Évaluation du dispositif des Centres d'excellence de formation technique à l'étranger (CEFTE)

  Federico Berera, Denis Rolland

  Inspection générale de l'Éducation, du Sport et de la Recherche (IGÉSR)

 02/2022

 

L’éducation nationale a été partenaire, puis pilote, depuis vingt ans du dispositif des centres d’excellence de formation technique à l’étranger. Le rapport en dresse un bilan et propose des pistes d’évolutions pour lui permettre de s’intégrer efficacement dans le paysage actuel de la formation professionnelle.

SOMMAIRE

Introduction

1. Vingt ans d’un dispositif au service initial des entreprises exportatrices françaises et de la formation professionnelle à l’étranger

1.1. Un dispositif souple d’accompagnement des entreprises françaises à l’étranger
1.2. Une extrême diversité, un cadrage commencé en 2013 mais une dynamique d’entreprise qui s’étiole progressivement 
1.3. Une nouvelle gouvernance instaurée en 2018 et la recherche d’un nouveau souffle

2. Une gestion des CEFTE en phase de renouveau 
2.1. Un processus bien formalisé 
2.2. Une stratégie de développement de projet qui s’écarte du projet d’expansion d’une entreprise française à l’étranger
2.3. Une ingénierie de projet complexe 
2.3.1. Une convention dont la valeur juridique reste incertaine 
2.3.2. Une mise en route d’experts souvent très laborieuse 
2.3.3. Des experts ayant le sentiment d’être livrés à eux-mêmes, notamment lors du retour 
2.4. Un contraste très élevé dans la mise en œuvre des différents centres
2.4.1. Une relation avec les autorités locales à améliorer 
2.4.2. Une relation avec le ministère de l’Europe et des affaires étrangères et les postes diplomatiques qui pourrait être plus fonctionnelle
2.4.3. La relation avec les entreprises, enjeu fondamental de la revitalisation des CEFTE ?
2.4.4. Le cas complexe du centre d’excellence de Buenos Aires, dans les limbes
2.5. Une rémanence peu perceptible en l’état

3. Axes d’amélioration identifiés par la mission 
3.1. Définir une vision stratégique 
3.1.1. Approche descendante : la stratégie ministérielle comme support d’appel à manifestation d’intérêt.
3.1.2. Approche ascendante : Intégrer la politique d’internationalisation de la voie professionnelle au processus de développement des centres 
3.1.3. Prévoir les conditions d’une mobilisation ad hoc du dispositif : réponse politique
3.2. Accorder le pilotage à la vision stratégique 
3.2.1. Réaffirmer le rôle de la DREIC et de FEI
3.2.2. Mieux intégrer le rôle des postes diplomatiques
3.2.3. Définir un protocole de suivi, d’évaluation et de valorisation des projets

3.3. Donner une meilleure lisibilité au dispositif
3.3.1. Une réflexion opportune sur la dénomination du dispositif 
3.3.2. L’articulation nécessaire du dispositif et des CMQ, y compris pour la pérennité des dispositifs
3.3.3. La forte implication de l’entreprise dans le projet joue un rôle déterminant
3.4. Assurer une mise en œuvre dans une approche par projet 
3.4.1. Mieux accompagner l’implantation initiale des centres 
3.4.2. Encadrer les missions des experts par cycle de projet
3.4.3. Élargir le champ d’action à tout le panel de formation professionnelle « à la française » 
3.4.4. Accompagner et valoriser la ressource humaine associée aux experts des CEFTE

 

4. Scénarii d’évolution et conclusion
Annexes

Évaluation du dispositif des Centres d'excellence de formation technique à l'étranger (CEFTE)

Auteur(s) :  Federico Berera, Denis Rolland

Editeur(s) :  Inspection générale de l'Éducation, du Sport et de la Recherche (IGÉSR)

Date :  02/2022

 

L’éducation nationale a été partenaire, puis pilote, depuis vingt ans du dispositif des centres d’excellence de formation technique à l’étranger. Le rapport en dresse un bilan et propose des pistes d’évolutions pour lui permettre de s’intégrer efficacement dans le paysage actuel de la formation professionnelle.

SOMMAIRE

Introduction

1. Vingt ans d’un dispositif au service initial des entreprises exportatrices françaises et de la formation professionnelle à l’étranger

1.1. Un dispositif souple d’accompagnement des entreprises françaises à l’étranger
1.2. Une extrême diversité, un cadrage commencé en 2013 mais une dynamique d’entreprise qui s’étiole progressivement 
1.3. Une nouvelle gouvernance instaurée en 2018 et la recherche d’un nouveau souffle

2. Une gestion des CEFTE en phase de renouveau 
2.1. Un processus bien formalisé 
2.2. Une stratégie de développement de projet qui s’écarte du projet d’expansion d’une entreprise française à l’étranger
2.3. Une ingénierie de projet complexe 
2.3.1. Une convention dont la valeur juridique reste incertaine 
2.3.2. Une mise en route d’experts souvent très laborieuse 
2.3.3. Des experts ayant le sentiment d’être livrés à eux-mêmes, notamment lors du retour 
2.4. Un contraste très élevé dans la mise en œuvre des différents centres
2.4.1. Une relation avec les autorités locales à améliorer 
2.4.2. Une relation avec le ministère de l’Europe et des affaires étrangères et les postes diplomatiques qui pourrait être plus fonctionnelle
2.4.3. La relation avec les entreprises, enjeu fondamental de la revitalisation des CEFTE ?
2.4.4. Le cas complexe du centre d’excellence de Buenos Aires, dans les limbes
2.5. Une rémanence peu perceptible en l’état

3. Axes d’amélioration identifiés par la mission 
3.1. Définir une vision stratégique 
3.1.1. Approche descendante : la stratégie ministérielle comme support d’appel à manifestation d’intérêt.
3.1.2. Approche ascendante : Intégrer la politique d’internationalisation de la voie professionnelle au processus de développement des centres 
3.1.3. Prévoir les conditions d’une mobilisation ad hoc du dispositif : réponse politique
3.2. Accorder le pilotage à la vision stratégique 
3.2.1. Réaffirmer le rôle de la DREIC et de FEI
3.2.2. Mieux intégrer le rôle des postes diplomatiques
3.2.3. Définir un protocole de suivi, d’évaluation et de valorisation des projets

3.3. Donner une meilleure lisibilité au dispositif
3.3.1. Une réflexion opportune sur la dénomination du dispositif 
3.3.2. L’articulation nécessaire du dispositif et des CMQ, y compris pour la pérennité des dispositifs
3.3.3. La forte implication de l’entreprise dans le projet joue un rôle déterminant
3.4. Assurer une mise en œuvre dans une approche par projet 
3.4.1. Mieux accompagner l’implantation initiale des centres 
3.4.2. Encadrer les missions des experts par cycle de projet
3.4.3. Élargir le champ d’action à tout le panel de formation professionnelle « à la française » 
3.4.4. Accompagner et valoriser la ressource humaine associée aux experts des CEFTE

 

4. Scénarii d’évolution et conclusion
Annexes

Évaluation du dispositif des Centres d'excellence de formation technique à l'étranger (CEFTE)

Auteur(s) :  Federico Berera, Denis Rolland

Editeur(s) :  Inspection générale de l'Éducation, du Sport et de la Recherche (IGÉSR)

Date :  02/2022

 

L’éducation nationale a été partenaire, puis pilote, depuis vingt ans du dispositif des centres d’excellence de formation technique à l’étranger. Le rapport en dresse un bilan et propose des pistes d’évolutions pour lui permettre de s’intégrer efficacement dans le paysage actuel de la formation professionnelle.

SOMMAIRE

Introduction

1. Vingt ans d’un dispositif au service initial des entreprises exportatrices françaises et de la formation professionnelle à l’étranger

1.1. Un dispositif souple d’accompagnement des entreprises françaises à l’étranger
1.2. Une extrême diversité, un cadrage commencé en 2013 mais une dynamique d’entreprise qui s’étiole progressivement 
1.3. Une nouvelle gouvernance instaurée en 2018 et la recherche d’un nouveau souffle

2. Une gestion des CEFTE en phase de renouveau 
2.1. Un processus bien formalisé 
2.2. Une stratégie de développement de projet qui s’écarte du projet d’expansion d’une entreprise française à l’étranger
2.3. Une ingénierie de projet complexe 
2.3.1. Une convention dont la valeur juridique reste incertaine 
2.3.2. Une mise en route d’experts souvent très laborieuse 
2.3.3. Des experts ayant le sentiment d’être livrés à eux-mêmes, notamment lors du retour 
2.4. Un contraste très élevé dans la mise en œuvre des différents centres
2.4.1. Une relation avec les autorités locales à améliorer 
2.4.2. Une relation avec le ministère de l’Europe et des affaires étrangères et les postes diplomatiques qui pourrait être plus fonctionnelle
2.4.3. La relation avec les entreprises, enjeu fondamental de la revitalisation des CEFTE ?
2.4.4. Le cas complexe du centre d’excellence de Buenos Aires, dans les limbes
2.5. Une rémanence peu perceptible en l’état

3. Axes d’amélioration identifiés par la mission 
3.1. Définir une vision stratégique 
3.1.1. Approche descendante : la stratégie ministérielle comme support d’appel à manifestation d’intérêt.
3.1.2. Approche ascendante : Intégrer la politique d’internationalisation de la voie professionnelle au processus de développement des centres 
3.1.3. Prévoir les conditions d’une mobilisation ad hoc du dispositif : réponse politique
3.2. Accorder le pilotage à la vision stratégique 
3.2.1. Réaffirmer le rôle de la DREIC et de FEI
3.2.2. Mieux intégrer le rôle des postes diplomatiques
3.2.3. Définir un protocole de suivi, d’évaluation et de valorisation des projets

3.3. Donner une meilleure lisibilité au dispositif
3.3.1. Une réflexion opportune sur la dénomination du dispositif 
3.3.2. L’articulation nécessaire du dispositif et des CMQ, y compris pour la pérennité des dispositifs
3.3.3. La forte implication de l’entreprise dans le projet joue un rôle déterminant
3.4. Assurer une mise en œuvre dans une approche par projet 
3.4.1. Mieux accompagner l’implantation initiale des centres 
3.4.2. Encadrer les missions des experts par cycle de projet
3.4.3. Élargir le champ d’action à tout le panel de formation professionnelle « à la française » 
3.4.4. Accompagner et valoriser la ressource humaine associée aux experts des CEFTE

 

4. Scénarii d’évolution et conclusion
Annexes

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